Hogyan kerüljük el a negatív bizalmi spirált - Avagy a bizalmi tőke megteremtése a vállalaton belül

Bizalomról egy vállalat működése során több megközelítésben is beszélhetünk, azonban egy dolog mindegyik vonatkozásban igaz lesz: a kölcsönös bizalom az együttműködés alapja, a kooperáció pedig hosszú távon mindig hatékonyabbnak bizonyul majd a versengésnél.

A hazai kórkép

A hazai vállalkozások zöme párfős családi cégként indult évekkel-évtizedekkel ezelőtt. Jól nyomon követhető náluk (árbevételi és a foglalkoztatotti oldalon egyaránt), hogyan növekedtek évről évre, és miként járták be a közép- vagy nagyvállalattá válás útját. Az érem másik oldala az, hogy a növekedést csak nagyon ritkán követi a szervezet fejlődése. A cég kategóriát-kategóriákat ugrott, de az elvégzendő feladatok mennyisége is nőtt, ami a vállalatirányítás területén is a kisvállalati vezetési szemléletből nagyvállalati gondolkodásmódra kellene áthangolódni. Sokszor a legnagyobb gond, hogy alapító-ügyvezető nem képes elengedni a gyeplőt, nem hagyja a cégvezetést dönteni maga helyett, vagy kritizálja annak döntéseit. Legalább a termelésvezetői, a pénzügyi és értékesítési vezetői pozíciót kellene más-más embernek betöltenie. Ám éppen ezeket tartja kézben, és továbbra is kézi irányítással igyekszik működtetni a jelentősen megnövekedett szervezetet. Ez a bizalom hiányából és a „mindent nekem kell elvégeznem” szemléletből ered. Az ilyen vezető néha egyszerre több beosztottnak is kiadja ugyanazt a feladatot úgy, hogy az egyén nem tudja, hogy mások is ugyanazon az ügyön dolgoznak... Ez több szempontból is hátrányos: feleslegesen köt le munkaerőt, rontja a vállalat arculatát, hatékonyságát. Másrészt, ha a mindent kontroll alatt tartó vezető eltűnik napokra vagy hetekre, az állandó iránymutatáshoz szokott csapat lebénulhat.

A kölcsönös bizalom jelentősége

A munkahelyi csapat tagjainak folyamatosan biztosítaniuk kell, hogy számíthassanak egymásra. A bizalom egyfajta előrejelzésnek, kalkulációnak tekinthető a múltból szerzett tapasztalatok alapján arra vonatkozóan, hogy a szervezetben jól fognak menni a dolgok. Evidens, hogy a bizalomhiány és a bizalom kiépítése is költséges. A bizalomszint csökkenésével a tagok kerülni fogják az olyan helyzetet, ahol sebezhetővé, kihasználhatóvá válnak, vagyis kevésbé fognak törekedni a kooperációra. A viszont bizalom elősegítheti, hogy a tagok több energiát fektessenek be, mivel a csoporttagok akkor hajlandóak az erőfeszítésekre, ha úgy érzik, a többiek is részt vesznek a közös munkában, vagyis az ő egyéni teljesítményük nem megy kárba. Mind a túlzott, mind a szélsőségesen alacsony bizalomszint zavarokat okozhat személyközi és szervezeti kapcsolatokban.

Mi is az a bizalmi spirál?

Mint utaltunk rá, a vezető egyik legfontosabb feladata a feladat- és felelősségi körök delegálása (lenne). A szervezet különböző tevékenységeit szét kell osztani szervezet tagjai között. A vezetés magában foglalja azt, hogy a munka több ember erőfeszítéseinek eredménye, amelyet egy ember koordinál. A tevékenységeket meg kell tervezni, szervezni, irányítani és ellenőrizni. Ez maga a delegálás, egy speciális vezető-beosztott kapcsolat. Sokszor a profizmusra való törekvés, a hibáktól való félelem gátolja meg a delegálást, illetve a félelem a felelősség szétforgácsolódásától és az autoritás szétterjedésétől.

A kézi vezérlésben ragadt cégeknél a vezetői információ visszatartása, az emberek folyamatos (túlzott) kontrollálása, a motivációhiány a beosztottaknál mind oda vezethetnek, hogy a vállalat könnyen negatív bizalmi spirálba csúszik.

Az előbbieken túl ezeket a vállalatokat nagy munkaerő-fluktuáció jellemzi. Természetesen ennek létezik a pozitív oldala is. Vagyis amikor a beosztott pozitív mintákat kap, amikor van közös cél, megszűnik a túlzott kontroll, a feladatok, a munkakörök valóban – és nem csak papíron – delegáltak. Az előbbi változások növelhetik a bizalmat és hozzájárulhatnak ahhoz, hogy a csapat hatékonyabbá váljon. Elindulhat a pozitív bizalmi spirál, ami rövid és hosszú távon is előnyösen hat a vállalat tevékenységére.

Alternatívák a bizalom megteremtésére

Mi szükséges ahhoz, hogy valóban működő, hosszú távon is funkcionáló rendszereket hozzunk létre? A szervezet, csapat tagjait egy „magasabb tudatállapotba” kell hozni, amelyhez a leghatékonyabb eszköz lehet a szervezetfejlesztés. A szervezetek navigálása, a külső és belső környezet kihívásainak megfelelő „dekódolása” és a team célra tartásának biztosítása a folyamatosan változó környezetben az igazi kihívás, amit a vezetőknek csapataikkal közösen kell megoldaniuk.

Az emberek szakmai munkájuk, vagy akár csak mindennapi életük során személyes képességeiktől vezérelve cselekszenek, melyek részben kizárólag tanult, míg mások valamilyen érzelmi alapokon nyugvó képességek. A szakmai sikerek eléréséhez a kognitív és emocionális képességek magas szintű és megfelelő arányú elsajátítása együttesen szükséges. A személyes kompetenciák harmadik nagy csoportjából, a motiváció köréből három tényező is szorosabb összefüggést mutat a bizalommal, melyek a következők: elköteleződés, kezdeményezőkészség és optimizmus.

A csoport iránti elkötelezettség fontosságát és az egyéni célok visszaszorításának képességét minden vállalatnak erősítenie kell, annak érdekében, hogy sikeres tudjon maradni. A pozitív eredménynek a csoport szintjén is lecsapódó hatása van a bizalomra. A kommunikáció képessége a kölcsönös megértést, a másikra való odafigyelést jelenti annak érdekében, hogy a problémás helyzeteket minél egyszerűbben meg lehessen oldani. A nyílt kommunikáció elősegíti az információk minél szélesebb körű megosztását. A szervezet eredményes működését jelentős mértékben, ha a cégen belül elveszik az információ. Ami sok esetben abból fakad, hogy a cégvezető vagy a cégvezetés „ráül” az információra. Ebben pedig többnyire a bizalom hiányát lehet tetten érni.

Nem lehet elégszer ismételni, hogy a bizalom léte vagy nem léte a vállalati keretek közötti működést jelentősen befolyásolja, pozitív és negatív hozadékot egyaránt generálva. A vállalati bizalom olyan dolog, ami a cégen kívülről nem szerezhető meg. Ezt a szervezetnek saját magának kell megteremtenie. Ami leginkább a „kézi vezérléssel” irányított cégeknél követeli meg a cégvezetőtől a gyökeres szemléletváltást.

A cégek értéke

Változnak az idők, és ennek megfelelően változnak a hangsúlyok a cégek értékelésében is. Napjainkban a klasszikus pénzügyi mutatók mellett egyre jobban felértékelődnek az olyan tételek, értékelési szempontok is, mint például a brand, az innováció, a szellemi tőke stb. vagyis, a vállalat mögött álló emberek, akik viszik a céget. Sok esetben azt lehet látni, hogy a cégek, szervezetek már csak akkor jönnek rá a munkavállalók fontosságára, amikor már nagy a fluktuáció, ha nehezen megy a toborzás, vagy a cégnek rövidtávon sincs munkaerő-megtartó ereje. Ilyenkor a leghasznosabb az lenne, ha megkérdeznék a távozó munkatársat döntésének okáról. Habár, pontosan azért hagyja el a munkaadóját, mert nincs olyan viszonyban a vezetőkkel, hogy megoszthatná a problémáit és ötleteit. Ez egy igen erős jelzés, ami azt mutatja, hogy van mit fejleszteni a vállalati kultúra bizalmi szintjén, a vezetők munkatársak számára adott visszajelzésein. Illetve érdemes elismerni, hogy a munkatárs tudása, szervezeti tapasztalata, lojalitása valóban tőke, amit védeni, megtartani és fejleszteni szükséges. Egy szervezet ilyen jellegű hiányosságai mindenképpen alulteljesítést eredményeznek még akkor is, ha – ahogy mondani szokás, „hozzák a számokat”. Vagyis a hivatalosan kitűzött éves tervcélok (forgalom, nyereség stb.) teljesülnek.

Czékus Mihály

no